人才盘点说的简单一点，其实就是组织战略执行中“识人用人”的一种动态管理流程，通过对这一流程的管理达成组织战略目标。“识人用人”说起来就是4个字，可难就难在“识”上和“用”上。

通过对《人才盘点》的阅读，我的一个总体认知是这本书是告诉我们怎么“识”和怎么“用”人的一本书。以下是我读完本书后对人才的识和用的三点认识：

一、有基础的“识”

首先，对人才的“识”一定是基于对组织战略的洞察，以未来的战略发展为导向，设计与战略匹配的组织架构和关键业务流程，再进行关键岗位的绩效确认和定位等基础之上的对人才的“识”。

二、客观专业全面的“识”

运用技术测评、人才地图等一些专业的工具可以为人才盘点会提供相对客观的人才测评数据，管理者通过人才盘点不仅延展了对员工的认知深度，也更为全方位对员工进行评价。通过这些管理工具，能够为组织识别现阶段以及未来战略规划中需要的人才。

三、以结果为导向的“用”

  “用”一定是要以关键岗位的人岗匹配为结果导向。

根据组织战略，实施人才动态管理，制定详细的继任计划，建立长期的用人机制。对甄选出来的人才通过外部培训学习和配备一对一的高管教练，给予更多的关注和重视。

对于我们组织现阶段的情况，如果开展人才盘点，在这之前，我有一些思考。

首先，是对各层级的管理者对HR管理并非是HR自己的事的这样一个观念的植入。人力资源管理不是单纯的HR的事，人才盘点更是毋庸置疑。 

其次，让各个层级的管理者清晰的知道人才盘点的战略性和重要性。最直接的就是通过人才盘点让其看到通过一些管理工具或一些机制产生的效益和价值，并且是与其切身利益相关的延伸。这样，管理者才可能会对人才盘点工作有深度的认知，也才可能会真正的参与到人才盘点计划中来。在这里，我们要反观一个问题，这么多年，为什么我们的管理者梯队没有跟上，多数关键岗位都没有继任计划，总是在一些岗位出现问题后再通过内部调动解决组织机构存在的人事问题，个别的岗位即使是培养也不是系统的有针对性的培养。这个症结所在其一就是，我们没有把培养管理者识人用人以及知人善用的管理意识、以及对员工的选拔、评价和发展作为管理者必须具备的一项核心管理能力进行考核，而这反而应该是管理者日常管理工作的一部分。其二，就是我们没有为管理者建立一套完整的对人才选拔、培养的动态管理考评体系。总之，没有机制没有工具，导致的结果就是梯队跟不上，对人才的管理和培养就会呈现一个散养状态，出现岗位问题的时候只能现抓或拆东墙补西墙。

再次，人才盘点对于现阶段的我们的组织，也是一种重新审视自身管理机制的一种方式。通过组织人才盘点一定会暴露组织在日常管理中存在的弊端和盲点，也能为改善组织今后的管理机制明确方向。 

总之，人才盘点并不是我们的目的，而是手段，通过人才盘点也能激发各级管理者的活力，让各级主管能逐步树立关注人，重视人，培养人，发展人的理念，但最重要的还是要运用好盘点的结果，让其发挥应有的价值，一步步实现组织的战略规划。 

康燕