任正非在总结华为成功经验时用了非常简单的一句话——方向大致正确，组织保持活力。在任正非看来，华为之所以成为一个伟大的企业，一方面是企业的掌舵者把握住了经济发展的趋势，找到了华为发展的大致方向；另一方面是华为激发了组织活力，通过组织活力推动企业向着正确的发展方向前进。企业发展的方向也就是企业的战略，而组织活力的打造就是要培育企业的组织能力，这是保证企业战略目标实现的有效途径，两者相辅相成，互相促进，形成了一个良性的发展闭环。这个良性发展闭环概括起来正好契合了企业发展的底层逻辑，企业发展的底层逻辑认为，企业抓的主要就是两件事，一件是人力资源，也就是员工队伍，是企业的组织能力的具体体现，一件是客户价值，也就是客户群体，是企业业务战略的落脚点。企业要做的就是抓好组织能力，持续不断的创造客户价值，并通过建立价值的分享机制，继续巩固组织能力，形成良性循环。

所以，我认为，作为集团职能部门的一名负责人，激发组织活力是我们做工作的出发点和落脚点，如何激发组织活力呢？我们可以从《组织能力的杨三角》一书中找到一些答案。

这虽然是杨国安教授十年前写的一本书，但其核心内容到今天仍然适用于企业的组织管理。杨国安教授将组织能力概括为三个方面，一是员工能力，主要解决会不会的问题；二是员工思维方式，主要解决愿意不愿意的问题；三是员工治理方式，主要解决容不容许的问题，也就是能不能给员工搭建平台的问题。这就是组织能力的三支柱，是杨三角的核心架构，员工能力、员工思维方式和员工治理方式这三个支柱必须相互匹配和平衡，并且高度配合企业战略。在具体的实践中，企业需要明确组织能力的核心是什么，在这个基础上针对员工能力、员工思维方式和员工治理方式形成具体的落地工具和方法。就以我们熟知的海底捞为例，海底捞组织能力的核心是什么？大家都有过体验，公认最打动人的就是差异化服务，这就是海底捞组织能力的核心。海底捞是如何让我们感知到其组织能力核心的呢？在员工能力上，他们形成了4+4入职培训、师带徒制度、内部成长提拔制度等工具和方法，让员工具备提供差异化服务的能力；在员工思维上，他们建立了公平和双手改变命运的价值观，树立了客户是衣食父母的思想，将员工和客户满意度设定为店长考核的标准，让员工愿意提供差异化服务；在员工治理上，他们设立了创新委员会和激励制度，对员工充分授权，允许和鼓励员工在差异化服务上做文章。经过围绕这三个支柱建立的工具和方法的推动，海底捞形成了自己核心的组织能力，推动了企业战略的一步步实现。结合海底捞的案例，我们看到了组织能力在推动业务发展上起到的作用，所以说，依靠政策红利、资源禀赋，很多企业可以取得一时的成功，但如果企业希望持续发展，必须打造自己核心的组织能力，因为组织能力常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。

在企业经营的实际过程中，企业的一把手往往只是把精力集中在战略制定和发展方向上，把组织能力交给人力资源等部门去落实，所以很多企业很难打造出支持企业持续发展的组织能力。因此，组织能力的建设是整个组织都必须面对的课题，每一个管理者首先是人力资源管理者，依靠人力资源一个部门的能力，很难建立能够支持其他业务部门工作的组织能力落地工具，更不用说组织能力与企业战略的匹配了。

具体到集团的人力资源管理中心，从早期的劳资企管部发展到今天，我们的专业聚焦点逐渐放在了最基础的人事管理上，在服务业务发展、创造专业价值、驱动企业发展上逐渐失去了自己的能力。我想，主要是因为我们过去的业务发展比较顺利，早期的员工储备也能够满足企业发展的需要，人力资源部门在这个过程中掉队了。如今，企业遇到了新冠疫情的考验，组织能力在考验中的作用越发凸显，人力资源管理中心应该在这个特殊背景下，进行业务转型。往哪里转？结合组织能力的杨三角，我觉得人力资源未来的侧重点要放在员工能力上，也就是要赋能企业发展。

赋能具体可以从两个角度着手，第一个角度是专业赋能，主要是为企业的人力资源管理能力赋能。前面提到过，每一个管理者首先是人力资源管理者，都要通过管理人来实现自己的业务目标。之所以大家人力资源管理的角色发挥的不够好，我认为在很大程度上是因为缺乏有效的人力资源管理工具，所以，专业赋能就是要结合企业战略，把人力资源的专业工具转化为我们企业能够应用的工具和方法，把国家的人力资源政策转化为适应我们企业的制度和流程。要想具备这样的能力，人力资源管理中心需要建立第一个转型的具体方向——专家团队，目前的人力资源管理中心显然不具备这样的条件。举个例子，因为疫情原因，国家推出了一系列人力资源方面的惠企政策，人力资源管理中心在这个过程中应该通过政策解读，结合集团内每个企业的情况，总结出我们集团的疫情惠企政策申报指南，指导和帮助各业务单位能够享受到政策红利。在实际工作中，我们虽然比以往已经做了大量的工作，但距离业务单位的需要还有很大差距，主要就是人力资源管理中心本身的专业能力不足，解读政策、输出工具的能力存在差距，所以，人力资源管理中心的每一名员工都应该在专业能力提升上下功夫，具备为企业的人力资源管理能力赋能的条件。

第二个角度是员工赋能，我们知道企业最终的管理动作都需要靠人来完成，所以员工赋能就是要提升员工的能力，提升员工落实企业战略的能力，这是人力资源管理中心转型的另一个具体方向——人才培养。我们企业有4000多名员工，我们能不能撒网式的为每一名员工制定培养计划、开设有针对性的培养课程、实现我们的培养目标呢？我认为基于我们多元化的业务构成，人力资源管理中心的大包大揽势必不会成功。所以人力资源管理中心未来的人才培养一定要有明确的侧重点和层次，有针对性的开展人才培养工作。那么我们的侧重点是谁？我认为是干部培养。为什么这么说？因为企业战略的落地、企业文化的传播、员工队伍的建设，最直接最一线的责任人就是我们的中层干部，如果中层干部不得力，企业再好的战略、再好的机制、再好的文化都不一定能传递给一线员工，一线员工能力的提升更多的也是实践中的锻炼，锻炼的第一责任人也是中层干部。所以，干部培养应该是未来人力资源管理工作的重点。干部培养要分成两部分，一是既有干部的培养，要通过人才梯队的培养体系，帮助他们继续成长；二是储备干部的培养，要建立科学的选拔和评价体系，通过“黑马学堂”的形式开展培养。最终实现通过赋能干部去赋能员工，提升全企业的员工能力。

以上是我结合《组织能力的杨三角》的学习，对集团人力资源管理中心发展方向的一点思考，期待与我的团队共同探讨，为打造一个更好的东方共同发光发热！

文/刘斌