作为一名从来没学过财务知识、并且不需要经常接触财务的人来说，财务真的是一条阻隔我和管理之间的鸿沟。这是一门专业的不能再专业的课程，有些深奥、有些难度、有些晦涩，甚至还有些枯燥，但现实工作中，我又遇到了很多不得不解决的财务困难，比如和财务沟通，他说的简单几句专业词汇就让我听得满头雾水、不知所云；上报科技申报材料过程中需要填报财务数据，但只凭财务的几张报表无法得出所需要的数据，频频麻烦财务人员；在科技创新工作方面，如果进行研发一项新工艺，如何用财务的知识去规避研发风险？

虽然这只是作为一名员工与财务之间产生的困惑，完全没有上升到管理的层面，但已经显现寸步难行的境地，更别说是一位想成为优秀的管理者的非财务人员了。

如今的社会是经济转型、结构调整、降速换挡的新经济时代，企业只有依靠精细化管理提升资源使用效率，通过产品服务创新和业务模式的创新，提升企业价值、扩大利润空间，才能立于不败之地。这就迫切要求管理者具备一种新的能力——财务思维能力。我想这也是为什么集团要安排这样一堂具有挑战的课程给我们吧。也正是这样的一堂别开生面的课程，解决了我的困惑，拉开了作为管理者通往财务思维的大门。

五大命题，畅保沟通

管理人员需不需要懂财务知识？答案是肯定的。首先管理人员需要和财务人员进行有效沟通，不懂财务术语就会成为沟通障碍；其次要利用财务资讯改善企业绩效，从看似繁杂的财务数据中找出那些隐藏着的企业经营策略和运营信息，为改善管理水平和提升经营效率做决策依据；还可以从财务数据中发现现在企业存在的主要问题，进而改进。

那财务人员需不需要懂管理呢？答案也是肯定的。同样，财务人员也需要和管理者进行有效沟通，就要把财务数据转化成管理方面的指示牌，为管理者提供数据依据，或者财务管理者总有一天会因为业务突出成为管理者，而之前就懂得财务会使他在管理的道路上事半功倍。

既然管理也需要懂财务，财务也需要懂管理，那就需要架起两者之间的桥梁，“五大核心命题”就很好的解决了两者之间的沟通，即财务的数据、资金、利润、风险和资本就会成为管理者读懂和了解企业的窗口，分别对应着企业的神经系统、血液系统、骨骼系统、免疫系统和繁殖系统。

四大杠杆，撬动发展

“四大杠杆”即财务杠杆、资产杠杆、市场杠杆、现金杠杆，简单地说就是“用资本撬动发展、资产创造收入、收入创造利润、利润创造现金流”。

俗话说“内行看门道，外行看热闹”，对于投资这件事来说，我一直以为如果你想创办一家公司，你的资金来源最好是你自己的，最好不要外借，或者借的越少越好，这样才保险，但是通过老师讲解才发展我是大错特错，我犯了保守主义错误，我从最初就只用自己的资本是根本撬动不了资产的，更不用说后期的扩大规模、增加利润，也充分说明了经营保守或者信心不足，利用债权人的资本进行经营活动的能力远远不足。但负债也不是越大越好，越大风险越大，偿还债务压力越大。所以投资（借鸡生蛋）要谨慎，但不能保守。

用资产创造收入，这一环节主要讲求的是效率问题（多生蛋），就是如何使资产快速的转化成收入，如何用最少的库存支持现有的经营规模，体现在数据上就是各种周转率，比如总资产周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、存货周转天数、应收账款周转天数等等。

用收入创造利润，注重的是效益（生大蛋），即考核的是你的利润率，收入减去营业成本减去期间费用加上投资收益就是利润，就是剩余价值，是投资者最终追求的东西。这里要衡量的是赚钱能力，如产品的赚钱能力、收入的赚钱能力、资产的赚钱能力、资本的赚钱能力。

最后一个环节是用利润创造现金流（生好蛋），经营有了投资、销售、利润，如果不能及时回款、产生坏账，那么就会对企业后续发展带来压力，只有有足够的现金流才能继续进行经营活动、投资活动，才能可持续发展。

四大杠杆、环环相扣，任何一环节出现问题，都会影响企业的投入和产出，所以经营者要通过必要的手段和措施时刻把控每一个环节，以此撬动发展。

三张报表，内藏乾坤

在“四大杠杆”体现出来的过程就是我们经常提到的财务报表，主要有三张“资产负债表”、“利润表”和“现金流量表”。这三个报表是企业管理中最常被用到的，如果读懂其中奥妙，你就会发现这里内藏乾坤，虽然他们功能各不相同，但他们却从不同方面将企业的各个情况进行了高度的概括和总结。

这三张表描述的就是一段录像，两张照片的关系。资产负债表：主要用来记录企业的资产和负债情况，简而言之，资产负债表可以帮助了解企业的资产，负债和当下所拥有的权益情况。利润表：是记录企业在过往一段时间里到底赚了多少钱，创造了多少利润，简而言之，利润表则是记录过去一段时期内的收入，支出和利润情况的报表。现金流量表：是记录企业一段时间内的现金流入、现金流出情况的报表。

可以看出资产负债表是三张报表的基础。企业不能一味追求资产规模的扩充，而应当努力提高资产质量，资产负债表要健康，要高质量，绝对不能华而不实、大而无用，最后导致骨质酥松，一触即溃；利润表要拒绝“虚胖”，比如销售收入大利润却很小，长期下去不利于企业健康发展，甚至会出现亏损；通过分析解读现金流量表，可以让企业的管理者和投资者了解，掌握企业的真实情况，现金流量表的关键是流动的现金。

通过三张报表的详细分析，我们可以清楚的了解这个企业的运作情况，资金的运用效率，判断是重资产企业还是轻资产企业，企业出资状况、所有者权益如何，企业的实力如何、是被动型经营还是可以主动出击，市场份额多大，企业有没有经营风险，投资后收益怎么样？

这三张报表虽然内藏乾坤，但学会其中的奥秘，这三张图就成了透视企业的三维图，通过不同的视角和维度来探究企业各个方面的情况，最终帮助企业的管理人员发现企业发展的契机，定位问题所在，寻求解决和完善之道，三者缺一不可。

五大经营，量化难题

企业发展过程中会存在很多问题，但通过财务的数据与分析，可以指导企业的发展，这也是财务管理的终极作用，即以财务的视角量化经营难题，找到解决问题的关键点。根据分析，我们可以从五方面进行企业经营的改进，主要有“增收入、降成本、调结构、提效率以及控风险”五大经营动作。

“增收入”就是要考虑企业是使用老产品维护老客户、老产品开发新客户、新产品维护老顾客还是用新产品开发新客户。企业发展的不同阶段，索要考虑的策略不尽相同，有时候可能同时要兼顾老产品和顺应发展而研发的新产品，同时老客户和新客户都需要维系，全因现在的经营状况和市场而定。“降成本”就是在材料成本、人工成本、研发成本、管理成本及税收成本等方面采取措施进行节省和降低，如果路通养护公司可以在2020年成功申请并认定高新技术企业，那么就可以享受减至15%的税率征收企业所得税税收优惠政策，这就是降低税收成本。“调结构”是在客户结构、产品结构和产业结构方面进行的调整。“提效率”主要有提高人效、钱效、物效和事效，比如劳动生产率、人均产值、资金的循环效率、现金周期、资产利用率等等。“控风险”就是要控制企业在运营过程中的战略风险、市场风险、运营风险、财务风险以及法律风险。

    每个企业的发展和经营情况大不相同，可以根据自身财务状况，应用不同的经营动作排列组合，从而进行不同的调整，直至扭转现在的状况或者解决当前的问题。

 六大思维，管控经营

  之前学习到的是在经营视角看懂财务，对企业经营过程和投入产出的一个理性认识，是对财务的感觉，而“六大思维”是让我们站在财务的角度学习到如何管控企业。

  这“六大思维”主要有“信息导航、现金为王、利润为本、风险为限、预算牵引、业财融合”即“语言思维、现金流思维、成本思维、预算思维、风险思维以及转型思维”。

“信息导航”就是利用财务指标了解和掌控企业经营；“现金为王”就是高度重视现金流管理，打造健康高效血液系统，这里要做到以不断血为底线、以多造血为目的，同时要兼顾不淤血、不失血、多输血以及慎放血，就是要不断的找钱花钱、花钱分钱，用最低的资金占用创造最大的收入。

“利润为本”就是要开拓思维，多方位全环节降本增效，合理控制无价值的资源消耗以及低效率的资源占用，提高企业的资源投入产出率，进而提高企业竞争力。在这里我学会了量本利分析，利用变动成本、固定成本以及边际利润，计算保本点、利润，以及在实际销售过程中，通过计算分析判断对方给以的价格是否可以接单。

“风险为限”就是要健全内控体系，用制度管控风险。对后果严重的大概率时间要规避风险；对后果不严重概率却大的事件要降低风险；对后果严重却概率小的事件要评估，用保险等手段分担风险；对后果又小、概率又低的事件可以不做过多考虑，直接承受风险。

路通公司要想在今后养护行业有一席之地，必须有自己的核心竞争力，也就要求路通公司必须要有自己具有知识产权的新的工艺，原始创新、吸收创新以及继承创新都可以，但在研发新技术过程中会存在一些风险，比如研发成功率，市场开拓情况、研发成本等风险，如何控制这些风险，通过学习本节课和之后的课程共同来解决这个实际问题。

“预算牵引”就是要展开全面的预算管理，保障目标的实现，这里要以目标为导向、以行动计划为核心、以资源投入为保障。而如何实现就要注重战略研讨与年度目标的制定，根据目标制定计划、安排预算，最后对接绩效，与薪酬挂钩。预算牵引实际是一种倒逼机制，以终为始，基于业务，止于财务。

“业务融合”要积极引导财务转型，融入业务、创造价值，这也是实现财务困惑的要求、是新的经济环境的要求、是互联网时代的要求。

非财务人员的困惑在老师深入浅出的讲解中逐渐拨开了层层迷雾，让我明白了企业经营的本质是资金的循环，循环的目的是获得更好的投入产出。并透过三张财务报表明白资本可以利用负债撬动企业发展，利润是企业追求的目标，现金流是企业循环的保障。最终我们要用财务的工具反映和解决管理问题，为管理提供数据依据，提升管理效益，并实现管理者的能力突破与企业经营效益提升的双赢。

文/王毅琪